这本书讲了些什么？
你可以从本书中读到《玩具总动员》《飞屋环游记》等电影精彩的制作故事，了解皮克斯各项具体的创新管理举措，还可以发现从企业初创到发展壮大过程中各种实际问题的解答。无论是想寻求创新突破的传统企业，还是想寻求健康快速发展的新兴企业，无论是已经发展壮大的大公司，还是初具规模的小企业，无论是想要让团队更有活力的管理者，还是想在工作中变得更有创意的普通职员，阅读本书都将大有启发。
这本书的作者是谁？
本书作者艾德•卡特姆——皮克斯动画工作室联合创始人、总裁。 2006年皮克斯加入迪士尼后，同时担任皮克斯动画工作室和迪士尼动画工作室的总裁。他荣获过5次奥斯卡奖，其中包括戈登•索伊尔科学技术终身成就奖。乔布斯曾称赞艾德·卡特姆极为“明智”，“极具自知之明”，“思想深邃”， “非常、非常聪明”并具有“抚慰人心的力量”。
皮克斯动画工作室创作了《玩具总动员》《海底总动员》《机器人瓦力》《飞屋环游记》等14部脍炙人口的动画长片，获得近30次奥斯卡奖，7部奥斯卡最佳动画长片，7次金球奖；几乎每一部电影一上映都位居票房榜首，所有电影都曾进入影史票房总榜前50，每一部电影都是商业与艺术的双赢。
皮克斯工作室创新的秘诀1. 戴明学说的典范: 丰田工作法
戴明学说认为任何级别的员工只要在生产过程中发现问题，都有权利中止流水线的生产，借鉴了戴明思想的日企为了方便员工举报问题，专门安装了一条绳子，让任何人都可以通过拉绳终止生产过程，这种管理方法可以让员工提出问题，举报问题，因此日企的员工积极性都非常高，产品质量也越来越好，日本制造也慢慢崛起。这种管理方式塑造了皮克斯民主，充满活力的管理方式。
作者认为这种因自我努力而修复漏洞带来的自豪感是最重要的收获。所以皮克斯将发觉和解决问题的责任应该分配给每一位员工，让他们都有权利中止生产线，他们可以提出建议，举报问题。同时这种因自我努力而修复漏洞带来的自豪感是最重要的收获。
皮克斯工作室创新的秘诀2. 皮克斯初期的两条“创意法则”
“故事为王”——我们不允许诸如科技或商业的任何因素影响故事的发展，观众们最看重的是《玩具总动员》给他们的感觉，而不是让影片得以制作完成的技术。”
“信赖过程”——苦难和失误是任何复杂的创意事业都无法避免的，而我们往往会在工作过程中摸索出道路。信赖的是人，而非过程，过程只是为我们提供框架体系的工具。
《玩具总动员2》和《虫虫危机》同时制作的过程中，迪士尼想让玩具总动员2直接通过dvd发行，因为在当时迪士尼所有动画片的续集票房都很差，但是通过dvd赚了很多钱，但后来发现这一项目与皮克斯的理念背道而驰，员工们不知道如何如何不牺牲品质就达成目标，因为当时dvd影片的品质饱受争议。同时在制作时，将员工分成两组来制作，一组代表高质量，而另一组则由一些欠缺经验的资深动画师负责，在为续集制定好了剧本模型等工作后，两位导演仍然没有拍出很好的水平，皮克斯临时组建了一个应急团队来完成对其的制作，他们重设了剧本等等，在极短的时间内将动画改头换面，玩具总动员2则成为了当年最为出色的一部动画片，同时也是被认为超越前作的作品，管理层开始相信，过程不是最重要的，而最要的是人，他们一起工作，并能迸发出伟大的创造力和惊人的作品。
皮克斯工作室创新的秘诀3. 皮克斯的“智囊团”
最初由五个人构成，后发展成皮克斯创新过程中一个重要的驱动器。任务是寻找问题，提出建议，但最终采取何种措施，决定权还在导演手上。
皮克斯“智囊团”的独特性：
团体评审由资深艺术创作人员构成，而非管理层；
采用即时的口头讨论，而不是延时的书面建议；
尽管评审团代表了Pixar最高的创作权威，他们的反馈意见不具有任何强制力。
在《超人总动员》这部作品中，不可思议先生被妻子弹力女超人逮到在外“兼职”超级英雄，惹是生非，危及到家人的正常生活，两人因是否应该隐藏身份发生了激烈的争执。在看完这幕戏的初稿后，“智囊团”的大咖们觉得不可思议先生在欺凌弹力女超人，于是建议导演Andrew修改对白。Andrew在斟酌之后，发现违和感并不来自对白设计，而是不可思议先生“以大欺小”的荧幕形象；于是他让弹力女超人伸长了身躯，改变了形体对比。这一独辟蹊径的修改得到了“智囊团”的一致肯定。
这个例子体现了个人创造力与群体创造多视角的优点的平衡，一方面“智囊团”发现了导演所忽视的对比违和，展现了集体创作多视角的优点，但同时andrew依靠个人才能，也发现了智囊团未发现的问题，也体现了个人创造力在创新过程中的主导地位。
皮克斯工作室创新的秘诀4. 皮克斯让大家毫无畏惧地直面失败
- 领导者必须能够分享自己的失误，承担自己的责任。
- 鼓励大家果断行事，快速试错，从反复试验中寻找答案。
- 科学研究式工作方式，不断的建立假设，进行试验。
- 计划无法规避失败，零失误的概念不适合创意产业，甚至会起到反作用。
- 包容失败，“期盼”失败。
在创意环境中，那些把精力放在思忖做事方法，迟迟不愿行动的人，和那些立马行动的人相比，出错概率不相上下，那些倚重计划的人，更容易在犯错上花更多的时间。
因为动画制作的时间成本非常高，公司管理层想借着《海底总动员》的制作提前敲定剧情，但是后来发现这样根本行不通，反而会浪费许多原来没有的经历，所以导致提前敲定剧情的的计划破产。失败意味着更多的自我鞭策和努力，对于创意人士而言，这是一件好事，他们渴望遇到问题，解决问题。
皮克斯工作室创新的秘诀5. “饥饿的野兽与丑陋的婴儿”
皮克斯是如何保护初生创意成长壮大的？
当一个创意可能模糊不清，且不成熟，但又没有发展到积重难返的地步时，这种构思可能是非常令人兴奋而又脆弱的。
皮克斯要保护的就是要保护这些创意逃过那些目光短浅或没有耐心的人的威胁，让这些创意发展成一个成熟硕果的过程。
保护的事物不一定值得保护（传统的可能不一定正确的工作方式），这些做法其实是为了维护保守派的利益，避免打破现状。
皮克斯工作室创新的秘诀6. 保持开放的心态
皮克斯求同存异的方法：
审片会/考察旅行/设限的力量/科技与艺术的结合/短期实验/学会观察/事后检讨会/学无止境
这里列举的是皮克斯内部让员工保持求同存异的方法，其实许多与我们日常接触到的方法也差不多，我在这里主要讲一下非常皮克斯的设限的力量，大家都知道皮克斯以出品高质量的作品著称，每一步作品都有许多细思极恐的细节，这些细节都源于员工对于高质量电影的追求，如果不加以限制，他们就会无穷无尽的添加那些只在画面里出现几秒或者一般人根本不会注意到的细节。
《怪兽电力公司》中的一幕，“小布第一次来到麦克和萨利的公寓，还在蹒跚学步的小婴儿四处探索，两个怪物想要制止她，但他还是从90多张cd盒落成的高塔底部抽出一张，cd全部散落在了地板上，麦克抱怨这些cd都是按字母顺序排利好的！小女孩摇摇摆摆走开了。”这一幕大概只有三秒钟，观众也只能看到几个cd盒而已，但皮克斯的制作人员不仅为每一张cd盒制作了封面，还使用了可计算物体在运动时渲染效果变化的着色器，只是因为工作人员觉得观众在近镜头里可能会把每张cd都看得清楚。
皮克斯员工对影片的高标准也让管理者如何设限颇为烦恼，因为设限过多会导致大家丧失积极性，而不设限又会增加成本。比如迪士尼的监督小组，各种吹毛求疵，严格控时时间进度，导致小组与制作团队矛盾巨大，士气低落～
约翰·沃克的制片人设计了一套体系来帮助团队利用有限资源设立下可行的目标：
通过魔术贴将冰棍贴在墙上，每根冰棍代表一周的工作量，以动画角色为单位来分配数量不等的冰棍，因为总数一定，所以如何分配这些冰棍就显得极为重要。
文章来自 龙域《读行》–龙域读书会 ; 分享人 / 李沛霖
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